Bazen opgelet: bezuinig niet op complimenten!

Bazen opgelet: bezuinig niet op complimenten!

Erkenning heeft een groepsdynamisch effect. Wanneer iemand zich bijzonder inzet en daarvoor erkenning krijgt, doen zijn collega’s hun best om ervoor te zorgen dat zij ook complimenten krijgen. Degenen die geprezen worden, ‘doen iets terug’ door positieve dingen te zeggen over ‘hun baas’ en het bedrijf. Erkenning is een belangrijk instrument voor een succesvolle bedrijfsvoering in de ambachtelijke sector. Een positieve evaluatie mag echter niet kunstmatig zijn; het moet van binnenuit komen, zodat de meerdere geloofwaardig overkomt. Bevestiging met een “o.k.” of “Mee eens” is slecht en wordt door de werknemer niet als erkenning ervaren. De boodschap in de eerste persoon is effectief: “Ik vind dat je het heel goed hebt gedaan.” Het berichtformulier “I” fungeert als een persoonlijke evaluatie en zorgt voor een blijvende motivatie. Het effect kan nog groter worden als de medewerker wordt gevraagd hoe hij bijvoorbeeld een strakke deadline precies heeft gehaald. Om volledig effectief te zijn, moet de erkenning onmiddellijk plaatsvinden. Iedereen die heel goed presteert of een bijzondere inzet toont, verwacht positieve feedback, anders ontstaat er onverschilligheid.

Erkenning mag in geen geval vermengd worden met kritiek: "Ik ben heel blij dat je deze strakke deadline hebt gehaald. Ik ben verrast omdat het je nog steeds aan specialistische kennis ontbreekt en je daar nog iets aan moet doen." Kritiek en erkenning moeten afzonderlijk worden besproken. Iedereen die positieve feedback krijgt, versterkt niet alleen zijn zelfvertrouwen, maar wil dit ook reproduceren of zelfs versterken. Erkenning toont bewustzijn en maakt de waardering voor een bijzondere prestatie duidelijk. Degenen die populair zijn, mogen niet meer erkenning krijgen dan anderen. Het schendt het beginsel van gelijke behandeling als populariteit de mate van erkenning bepaalt. Een positieve evaluatie van een medewerker veroorzaakt afgunst bij collega’s en kan hem of haar zelfs impopulair maken. Een eerste prestatie kan nog beter worden als deze gaandeweg wordt geprezen. Maar: Lof volgens het ‘gieterprincipe’ wordt niet goed ontvangen. Te veel is net zo ongepast als te weinig, omdat wat voortdurend wordt erkend, zijn impact verliest.

Lof moet effectief zijn en niet verwarrend. Correct prijzen is dus niet eenvoudig. De volgende fouten moeten worden vermeden:

1.           Vergelijkende lof: “Ja, dat heb je heel goed gedaan Daniel, je werkt veel zorgvuldiger dan Sven.” Wat is Daniël aan het doen? Hij gaat naar Sven en vertelt het hem. Sven voelt zich bekritiseerd.

2.           Oppervlakkige complimenten: “Ja, dat is prima”. De medewerker voelt zich ontslagen, erkenning is onjuist en wordt niet serieus genomen. Dat is geen stimulans om het te blijven proberen.

3.           Lof als verwijt: “Nou, bij jou werkt het eindelijk ook, het werd tijd.” De medewerker is totaal onrustig en vraagt ​​zich af wat de baas probeert te zeggen.

4.           Ironische lof: “Nou, je hebt het tenminste geprobeerd.” Dit irriteert de medewerker totaal en werkt als een verborgen kritiek op zijn functioneren.

5.           Overdreven lof: “Ongelooflijk, als ik jou niet had, zouden we hier kunnen sluiten.” De overdrijving lijkt ongeloofwaardig en je hebt niet het gevoel serieus genomen te worden.

6.           Indirecte complimenten: ‘Ik wil dat de baas je vertelt dat hij erg blij met je is.’ De erkenning komt van een derde persoon, meestal een collega, en niet van de leidinggevende zelf.

Iedereen die positieve feedback krijgt van een collega, toont een grotere bereidheid om hem of haar op het werk te helpen. Voor jongere medewerkers die in eerste instantie onzeker zijn, zijn complimenten van collega’s balsem voor de ziel en motiveren ze om hard te blijven werken. Werknemers horen graag erkenning van collega’s die de werkgever niet kan uiten. Erkenning is net zo belangrijk voor relaties als vitamines voor het lichaam. Er is echter niet altijd een exacte maatstaf voor prestaties. Vriendelijkheid en betrokkenheid kunnen bijvoorbeeld niet worden gemeten zoals de temperatuur op een thermometer. De beoordeling is vaak een kwestie van gevoel. Werknemers hebben ook de neiging hun eigen prestaties te overschatten. Let op: als je te gretig bent naar erkenning, raak je overdreven toegewijd en zet je jezelf onder druk. Als het hem lukt om dit te doen, ontwikkelt de baas verwachtingen, zodat hij zijn “ster” steeds moeilijkere taken toewijst en zeer goede werkresultaten verwacht. Topprestaties scheppen soms verwachtingen bij superieuren.

Er bestaat in beginsel geen objectieve noodzaak om een ​​dienst uitdrukkelijk te erkennen. Dit is hoe veel mensen hun spaarzame lof rechtvaardigen: “Als ik te veel prijs, werkt de lof niet meer.” Of: “Mijn mensen worden betaald om hun werk goed te doen, en niemand heeft geklaagd over het gebrek aan lof.” Of: “Als je eenmaal begint met erkenning, komt de medewerker op het idee om meer salaris te eisen.” Dus wat moet worden erkend of geprezen? De focus ligt op de persoonlijke kenmerken van de medewerker waarmee hij bijzondere prestaties levert: betrouwbaarheid, veerkracht, bereidheid verantwoordelijkheid te nemen, perfect gebruik van apparatuur en uitstekende vakbekwaamheid. Dit verdient positieve feedback, vooral van jongere medewerkers. Stiptheid is een gegeven en geen reden voor lof. Positieve feedback moet ook verdiend worden. Wie zonder reden geprezen wordt, voelt zich snel gemanipuleerd. Als overuren nodig zijn, is het niet serieus bedoeld om iedereen te prijzen, maar eerder om de stemming op gang te brengen voor de komende overuren.