Hur man hanterar anställda på hemmakontoret

Hur man hanterar anställda på hemmakontoret

Feedbackdiskussioner är en del av standardledningens repertoar i många företag. Varför är de så viktiga?

Hans-Peter Machwuerth: De ökar medarbetarnas tillfredsställelse och deras arbetsmotivation. De är också viktiga för systematisk personalutveckling. Chefer bör komma ihåg detta, särskilt i tider som de nuvarande, då de allmänna arbetsvillkoren såväl som deras innehåll och mål ofta förändras på grund av Corona. 

Varför?

I dem måste chefer ge sina oroliga medarbetare orientering om vad som behöver göras och varför ännu oftare än i normala tider; även feedback på deras beteende och prestationer.

Händer detta i tillräcklig utsträckning?

Även i normala tider pratar många chefer inte tillräckligt med sina anställda om deras arbete och de tillhörande förväntningarna och målen. Detta är ofta fallet i kristider, då cheferna själva ofta är under ökade spänningar. Särskilt anställda som arbetar hemifrån glöms snabbt bort eftersom de inte är fysiskt närvarande. Och eftersom det vanliga småpratet på jobbet inte längre är nödvändigt blir det ofta ett videosamtal med dem varje vecka för information, men i slutändan finns det inte längre något riktigt ledarskap.

Vad kan företag göra åt det?

Personalavdelningen kan till exempel skriva riktlinjer till chefer om vad som behöver beaktas vid ledning av medarbetare på hemmakontoret. Denna uppgift är trots allt fortfarande ganska ny för många människor. En rekommendation kan vara: "Genomför en prestations- och feedbackdiskussion med varje anställd på hemmakontoret varannan eller var tredje vecka - oavsett om det är per telefon eller online. Rekommenderad längd: minst 20 minuter; möjligt innehåll: ..." 

Vad bör målet med dessa diskussioner vara?

Feedbackdiskussioner har inte det primära målet att diskutera problem i det dagliga arbetet. Snarare bör den anställdes och dennes chefs beteende ses över en tid för att tydliggöra hur arbetet och samarbetet kan förbättras. Detta gäller även i Corona-tider.

Vad ska man vara uppmärksam på i sådana här samtal?

Eftersom de är avsedda att reflektera över det förflutna kräver feedbackdiskussioner förberedelser från båda sidor. Följaktligen bör de tajmas. Dessutom är feedback endast effektiv om den är specifik. Du behöver alltså exempel från vardagens yrkes- och arbetsliv. I många företag är regelbundna medarbetarsamtal obligatoriska. Detta leder ibland till att överordnade endast hanterar dem för att rapportera ”slutförande” till HR-avdelningen. Deras kvalitet är motsvarande dålig. Denna fara är särskilt stor när cheferna själva är under spänning - som nu är fallet under pandemin.

Hur kan du förhindra detta?

I praktiken rekommenderas ofta följande procedur: Efter varje utvärderingssamtal fyller chefen och medarbetaren självständigt i ett frågeformulär online och skickar det till exempel till personalavdelningen.

Vilka frågor ska frågeformuläret innehålla?

Det kan innehålla frågor som: Hur nöjd är du med hur samtalet gick? Hur hittade du stämningen i samtalet? Hur länge varade samtalet? Diskuterades också utvecklingsfrågor? Vad bör förändras så att du och din partner får ännu mer nytta av nästa samtal? Sådan återkoppling till HR-avdelningen garanterar inte högkvalitativa feedbackdiskussioner, men den säkerställer en lägsta kvalitetsnivå som kan höjas steg för steg. Detta är särskilt viktigt nuförtiden, när alla inblandade fortfarande har mycket liten erfarenhet av virtuellt samarbete och att genomföra medarbetarsamtal via telefon eller videosamtal. Till exempel, om vissa önskemål från intervjupersonerna upprepade gånger förekommer i de ifyllda frågeformulären, kan det resultera i ytterligare en rekommendation från personalavdelningen.

Hur länge ska ett anställd- eller feedbackmöte pågå?

I normala tider, då återkopplingsmöten bara sker varannan eller var tredje månad, är tumregeln minst en timme per anställd. En avslappnad atmosfär är nödvändig så att känsliga eller personliga ämnen kan diskuteras. Detta måste skapas först.

Och i Corona-tider?

Om diskussionerna sker oftare - till exempel var tredje eller till och med varannan vecka - är kravet på "minst en timme" vanligtvis orealistiskt med ett större ledningsspann. Diskussionerna bör i alla fall ske utan tidspress eller inblandning utifrån. Det är därför lämpligt att köra dem under lågtrafik.

Hur är en bra feedbackdiskussion uppbyggd?

Den består av tre faser: För det första reflektion över den förflutna tidsenheten - till exempel föregående kvartal, för det andra bedömningen av den aktuella situationen och för det tredje en blick framåt. Det är viktigt att medarbetaren också får feedback om sina styrkor och svagheter. Vad gör/kan han/hon göra bra eller inte så bra? Till exempel när du självorganiserar arbetet på hemmakontoret? Eller när du använder befintliga samarbetsverktyg? Eller i onlinekommunikation med kollegor? För alla har blinda fläckar – beteendemönster som de inte är medvetna om. Det är därför vi behöver feedback utifrån då och då så att vi blir medvetna om vårt beteende och dess påverkan.

Det låter som mycket jobb för cheferna...

Ja, att genomföra regelbundna återkopplingssamtal med alla anställda kräver mycket tid och energi – också på grund av nödvändiga förberedelser. Men investeringen är värd det eftersom den säkerställer att det blir mindre oklarheter i det dagliga arbetet, vilket i sin tur också minskar ledningsinsatsen.

Till person: Hans-Peter Machwürth är verkställande direktör för det internationellt verksamma managementkonsultföretaget Machwürth Team International (MTI Consultancy), för vilka cirka 450 konsulter, utbildare, coacher och projektledare arbetar över hela världen.