Kako voditi zaposlene v domači pisarni

Kako voditi zaposlene v domači pisarni

Razprave o povratnih informacijah so del standardnega vodstvenega repertoarja v mnogih podjetjih. Zakaj so tako pomembni?

Hans-Peter Machwuerth: Povečujejo zadovoljstvo zaposlenih in njihovo delovno motivacijo. Pomembni so tudi za sistematičen razvoj kadrov. Vodje bi se tega morali spomniti, še posebej v časih, kot so sedanji, ko se zaradi korone pogosto spreminjajo tako splošni pogoji dela kot tudi njihove vsebine in cilji. 

Zakaj?

V njih morajo menedžerji še pogosteje kot v običajnih časih dajati neurejenim zaposlenim orientacijo, kaj je treba narediti in zakaj; tudi povratne informacije o njihovem vedenju in uspešnosti.

Se to dogaja v zadostni meri?

Tudi v običajnih časih se mnogi menedžerji s svojimi zaposlenimi premalo pogovarjajo o svojem delu in s tem povezanih pričakovanjih in ciljih. Pogosto je tako v kriznih časih, ko so menedžerji sami pogosto pod povečano napetostjo. Predvsem zaposleni, ki delajo od doma, so hitro pozabljeni, ker niso fizično prisotni. In ker običajni kratki pogovori v službi niso več potrebni, je pogosto tedenski video klic z njimi za informacije, vendar na koncu ni več pravega vodstva.

Kaj lahko podjetja storijo glede tega?

Kadrovska služba lahko na primer napiše smernice za vodje, kaj je treba upoštevati pri vodenju zaposlenih v domači pisarni. Navsezadnje je ta naloga za marsikoga še precej nova. Priporočilo bi lahko bilo: "Vsakih dva ali tri tedne opravite razpravo o uspešnosti in povratnih informacijah z vsakim zaposlenim v domači pisarni - po telefonu ali spletu. Priporočeno trajanje: vsaj 20 minut; možna vsebina: ..." 

Kaj bi moral biti cilj teh razprav?

Povratne informacije nimajo primarni cilj razprave o problemih v vsakdanjem delu. Namesto tega je treba vedenje zaposlenega in njegovega vodje opazovati v določenem časovnem obdobju, da bi razjasnili, kako je mogoče izboljšati delo in sodelovanje. To velja tudi v koronskih časih.

Na kaj morate biti pri takih pogovorih pozorni?

Ker so namenjene razmišljanju o preteklosti, zahtevajo razprave o povratnih informacijah pripravo na obeh straneh. Zato jih je treba časovno določiti. Poleg tega je povratna informacija učinkovita le, če je specifična. Potrebujete torej primere iz vsakdanjega poklicnega in delovnega življenja. V mnogih podjetjih je redno ocenjevanje zaposlenih obvezno. To včasih pripelje do tega, da jih nadrejeni upravljajo samo zato, da poročajo o »dokončanju« kadrovski službi. Temu primerno je slaba njihova kakovost. Ta nevarnost je še posebej velika, ko so pod napetostjo tudi menedžerji sami – kot je zdaj v času pandemije.

Kako lahko to preprečite?

V praksi se pogosto priporoča naslednji postopek: po vsakem ocenjevalnem razgovoru vodja in zaposleni samostojno izpolnita spletni vprašalnik in ga pošljeta npr. kadrovski službi.

Katera vprašanja mora vsebovati vprašalnik?

Vključuje lahko vprašanja, kot so: Kako zadovoljni ste s tem, kako je potekal pogovor? Kakšno se vam je zdelo vzdušje pogovora? Kako dolgo je trajal pogovor? So se pogovarjali tudi o razvojnih vprašanjih? Kaj bi bilo treba spremeniti, da bosta imela s partnerjem naslednji pogovor še več koristi? Takšne povratne informacije oddelku za človeške vire ne zagotavljajo visokokakovostnih razprav s povratnimi informacijami, zagotavljajo pa minimalno raven kakovosti, ki jo je mogoče postopoma povečevati. To je še posebej pomembno v sedanjem času, ko imajo vsi vpleteni še zelo malo izkušenj z virtualnim sodelovanjem in vodenjem pogovorov zaposlenih po telefonu ali video klicu. Na primer, če se v izpolnjenih vprašalnikih večkrat pojavijo določene zahteve sogovornikov, lahko to povzroči nadaljnje priporočilo kadrovske službe.

Wie lange sollte ein Mitarbeiter- oder Feedbackgespräch dauern?

V običajnih časih, ko se sestanki za povratne informacije odvijajo le vsaka dva ali tri mesece, je pravilo vsaj ena ura na zaposlenega. Za razpravo o občutljivih ali osebnih temah je potrebno sproščeno vzdušje. To je treba najprej ustvariti.

In v koronskih časih?

Če razprave potekajo pogosteje – na primer vsake tri ali celo dva tedna – je zahteva po »vsaj eni uri« pri večjem obsegu upravljanja običajno nerealna. V vsakem primeru naj pogovori potekajo brez časovnega pritiska ali zunanjega vmešavanja. Zato je priporočljivo, da jih izvajate v času izven obremenitev.

Kako je strukturirana dobra razprava o povratnih informacijah?

Sestavljen je iz treh faz: prvič, refleksija pretekle časovne enote - na primer prejšnjega četrtletja, drugič, ocena trenutnega stanja in tretjič, pogled naprej. Pomembno je, da zaposleni dobi tudi povratno informacijo o svojih prednostih in slabostih. Kaj počne/lahko dela dobro ali ne tako dobro? Na primer pri samoorganizaciji dela v domači pisarni? Ali pri uporabi obstoječih orodij za sodelovanje? Ali v spletni komunikaciji s sodelavci? Ker ima vsakdo slepe pege – vedenjske vzorce, ki se jih ne zaveda. Zato občasno potrebujemo povratne informacije od zunaj, da se zavemo svojega vedenja in njegovega vpliva.

To se sliši kot veliko dela za menedžerje ...

Da, izvajanje rednih povratnih informacij z vsemi zaposlenimi zahteva veliko časa in energije – tudi zaradi potrebnih priprav. A naložba se splača, saj poskrbi za manj nejasnosti pri vsakodnevnem delu, kar posledično zmanjša tudi napor pri upravljanju.

Osebi: Hans-Peter Machwürth je generalni direktor mednarodno delujoče svetovalne družbe za upravljanje Machwürth Team International (MTI Consultancy), za katerega po vsem svetu dela okrog 450 svetovalcev, trenerjev, coachev in vodij projektov.