Hoe u medewerkers op het thuiskantoor kunt beheren

Hoe u medewerkers op het thuiskantoor kunt beheren

Feedbackgesprekken behoren in veel bedrijven tot het standaard managementrepertoire. Waarom zijn ze zo belangrijk?

Hans-Peter Machwuerth: Ze verhogen de medewerkerstevredenheid en hun werkmotivatie. Ze zijn ook belangrijk voor de systematische personeelsontwikkeling. Managers moeten dit in gedachten houden, vooral in tijden als de huidige, waarin de algemene arbeidsomstandigheden, maar ook de inhoud en doelstellingen ervan, vaak veranderen als gevolg van Corona. 

Waarom?

Daarin moeten managers hun onrustige medewerkers nog vaker dan in normale tijden oriënteren op wat er moet gebeuren en waarom; ook feedback op hun gedrag en prestaties.

Gebeurt dit in voldoende mate?

Zelfs in normale tijden praten veel managers niet genoeg met hun medewerkers over hun werk en de daarmee samenhangende verwachtingen en doelen. Dit is vaak het geval in tijden van crisis, waarin managers zelf vaak onder verhoogde spanning staan. Met name thuiswerkende medewerkers worden snel vergeten omdat ze niet fysiek aanwezig zijn. En omdat de gebruikelijke small talk op het werk niet meer nodig is, wordt er vaak wekelijks met hen gevideobeld voor informatie, maar is er uiteindelijk geen sprake meer van echt leiderschap.

Wat kunnen bedrijven eraan doen?

De afdeling personeelszaken kan bijvoorbeeld richtlijnen voor managers schrijven over waar rekening mee gehouden moet worden bij het aansturen van medewerkers op het thuiskantoor. Deze taak is voor veel mensen immers nog vrij nieuw. Een aanbeveling zou kunnen zijn: “Voer elke twee à drie weken een functionerings- en feedbackgesprek met elke medewerker op het thuiskantoor – telefonisch of online. Aanbevolen duur: minimaal 20 minuten; mogelijke inhoud: …” 

Wat zou het doel van deze discussies moeten zijn?

Feedbackgesprekken hebben niet als primair doel het bespreken van problemen in het dagelijkse werk. In plaats daarvan moet het gedrag van de medewerker en zijn manager over een bepaalde periode worden bekeken om duidelijk te maken hoe het werk en de samenwerking kunnen worden verbeterd. Dit geldt ook in Corona-tijden.

Waar moet je op letten bij zulke gesprekken?

Omdat ze bedoeld zijn om te reflecteren op het verleden, vereisen feedbackgesprekken voorbereiding van beide kanten. Daarom moeten ze getimed worden. Bovendien is feedback alleen effectief als deze specifiek is. Je hebt dus voorbeelden nodig uit het dagelijkse beroeps- en beroepsleven. In veel bedrijven zijn regelmatige personeelsbeoordelingen verplicht. Dit leidt er soms toe dat superieuren deze alleen aansturen om de “voltooiing” aan de HR-afdeling te melden. Hun kwaliteit is dienovereenkomstig slecht. Dit gevaar is vooral groot wanneer de managers zelf onder spanning staan ​​– zoals nu het geval is tijdens de pandemie.

Hoe kun je dit voorkomen?

In de praktijk wordt vaak de volgende werkwijze aanbevolen: Na elk beoordelingsgesprek vullen leidinggevende en medewerker zelfstandig online een vragenlijst in en sturen deze bijvoorbeeld naar de afdeling personeelszaken.

Welke vragen moet de vragenlijst bevatten?

Hierbij kunt u denken aan vragen als: Hoe tevreden bent u over het verloop van het gesprek? Hoe vond je de sfeer van het gesprek? Hoe lang duurde het gesprek? Zijn er ook ontwikkelingsvraagstukken besproken? Wat moet er veranderen zodat jij en je partner nog meer profijt hebben van het volgende gesprek? Een dergelijke terugkoppeling naar de HR-afdeling garandeert geen hoogwaardige feedbackgesprekken, maar zorgt wel voor een minimaal kwaliteitsniveau dat stap voor stap verhoogd kan worden. Dit is vooral belangrijk in de huidige tijd, waarin alle betrokkenen nog heel weinig ervaring hebben met virtueel samenwerken en het voeren van medewerkersgesprekken per telefoon of videogesprek. Als bepaalde verzoeken van de geïnterviewden bijvoorbeeld herhaaldelijk in de ingevulde vragenlijsten voorkomen, kan dit resulteren in een nader advies van de afdeling personeelszaken.

Hoe lang moet een medewerker- of feedbackgesprek duren?

In normale tijden, waarin feedbackgesprekken slechts eens in de twee à drie maanden plaatsvinden, geldt als vuistregel minimaal één uur per medewerker. Een ontspannen sfeer is noodzakelijk zodat gevoelige of persoonlijke onderwerpen kunnen worden besproken. Dit moet eerst worden aangemaakt.

En in Corona-tijden?

Als de besprekingen vaker plaatsvinden – bijvoorbeeld elke drie of zelfs twee weken – is de eis van ‘minstens één uur’ doorgaans onrealistisch bij een grotere managementspanne. In ieder geval moeten de gesprekken plaatsvinden zonder tijdsdruk of inmenging van buitenaf. Het is daarom raadzaam om deze buiten de spitsuren te laten rijden.

Hoe is een goed feedbackgesprek opgebouwd?

Het bestaat uit drie fasen: ten eerste de reflectie op de afgelopen tijdseenheid, bijvoorbeeld het voorgaande kwartaal, ten tweede de beoordeling van de huidige situatie en ten derde het vooruitkijken. Het is belangrijk dat de medewerker ook feedback krijgt over zijn sterke en zwakke punten. Wat kan/kan hij/zij goed of minder goed? Bijvoorbeeld bij het zelforganiseren van werk op het thuiskantoor? Of bij gebruik van bestaande samenwerkingstools? Of in online communicatie met collega’s? Omdat iedereen blinde vlekken heeft: gedragspatronen waarvan ze zich niet bewust zijn. Daarom hebben we af en toe feedback van buitenaf nodig, zodat we ons bewust worden van ons gedrag en de impact ervan.

Dat klinkt als veel werk voor de managers...

Ja, het voeren van regelmatige feedbackgesprekken met alle medewerkers vergt veel tijd en energie – ook vanwege de nodige voorbereiding. Maar de investering is de moeite waard omdat het ervoor zorgt dat er minder onduidelijkheden zijn in het dagelijkse werk, waardoor ook de managementinspanning afneemt.

Aan persoon: Hans-Peter Machwürth is directeur van het internationaal opererende managementadviesbureau Machwürth Team Internationaal (MTI Consultancy), waarvoor wereldwijd zo’n 450 consultants, trainers, coaches en projectmanagers werken.