Kako upravljati zaposlenicima u kućnom uredu

Kako upravljati zaposlenicima u kućnom uredu

Rasprave o povratnim informacijama dio su standardnog upravljačkog repertoara u mnogim tvrtkama. Zašto su toliko važni?

Hans-Peter Machwuerth: Povećavaju zadovoljstvo zaposlenika i njihovu radnu motivaciju. Važni su i za sustavni razvoj kadrova. Menadžeri bi se toga trebali prisjetiti, pogotovo u vremenima kao što su sadašnja, u kojima se zbog korone često mijenjaju opći uvjeti rada, kao i njihov sadržaj i ciljevi. 

Zašto?

U njima menadžeri moraju svojim nesređenim zaposlenicima davati orijentaciju o tome što treba učiniti i zašto čak i češće nego u normalnim vremenima; također povratne informacije o njihovom ponašanju i izvedbi.

Događa li se to u dovoljnoj mjeri?

Čak i u normalnim vremenima, mnogi menadžeri ne razgovaraju dovoljno sa svojim zaposlenicima o svom poslu i povezanim očekivanjima i ciljevima. To je čest slučaj u kriznim vremenima, kada su i sami menadžeri često pod pojačanom napetosti. Konkretno, zaposlenici koji rade od kuće brzo se zaborave jer nisu fizički prisutni. A budući da uobičajeni mali razgovor na poslu više nije potreban, često postoji tjedni video poziv s njima radi informacija, ali u konačnici više nema pravog vodstva.

Što tvrtke mogu učiniti po tom pitanju?

Odjel ljudskih resursa može, primjerice, napisati smjernice za menadžere o čemu treba voditi računa pri upravljanju zaposlenicima u matičnom uredu. Uostalom, ovaj je zadatak za mnoge ljude još uvijek prilično nov. Preporuka bi mogla biti: "Vodite raspravu o učinku i povratnim informacijama sa svakim zaposlenikom u matičnom uredu svaka dva ili tri tjedna - bilo to putem telefona ili interneta. Preporučeno trajanje: najmanje 20 minuta; mogući sadržaj: ..." 

Što bi trebao biti cilj ovih rasprava?

Povratne informacije nemaju primarni cilj raspravljanje o problemima u svakodnevnom radu. Umjesto toga, ponašanje zaposlenika i njegovog voditelja treba promatrati kroz određeno vremensko razdoblje kako bi se razjasnilo kako se rad i suradnja mogu poboljšati. To vrijedi i za vrijeme Corone.

Na što treba obratiti pozornost u takvim razgovorima?

Budući da su namijenjene razmišljanju o prošlosti, rasprave o povratnim informacijama zahtijevaju pripremu s obje strane. Stoga ih treba tempirati. Osim toga, povratna informacija je učinkovita samo ako je specifična. Dakle, potrebni su vam primjeri iz svakodnevnog profesionalnog i radnog života. U mnogim tvrtkama redovito ocjenjivanje zaposlenika je obavezno. To ponekad dovodi do toga da nadređeni samo upravljaju njima kako bi izvijestili o "završetku" odjelu ljudskih resursa. Kvaliteta im je shodno tome loša. Ta je opasnost posebno velika kada su sami menadžeri pod napetostima – kao što je sada slučaj u vrijeme pandemije.

Kako to možete spriječiti?

U praksi se često preporučuje sljedeća procedura: nakon svakog ocjenjivačkog razgovora voditelj i zaposlenik samostalno ispunjavaju upitnik putem interneta i šalju ga npr. u odjel ljudskih resursa.

Koja pitanja treba sadržavati upitnik?

Može uključivati ​​pitanja kao što su: Koliko ste zadovoljni kako je tekao razgovor? Kakva vam je bila atmosfera razgovora? Koliko je trajao razgovor? Je li se razgovaralo i o razvojnim temama? Što bi trebalo promijeniti kako biste vi i vaš partner imali još više koristi od sljedećeg razgovora? Takve povratne informacije odjelu ljudskih resursa ne jamče visokokvalitetne rasprave s povratnim informacijama, ali osiguravaju minimalnu razinu kvalitete koja se može povećavati korak po korak. Ovo je posebno važno u sadašnjem trenutku, kada svi uključeni još uvijek imaju vrlo malo iskustva s virtualnom suradnjom i vođenjem razgovora sa zaposlenicima putem telefona ili video poziva. Na primjer, ako se određeni zahtjevi ispitanika opetovano pojavljuju u ispunjenim upitnicima, to može rezultirati daljnjom preporukom odjela za ljudske resurse.

Koliko bi trebao trajati sastanak zaposlenika ili sastanak s povratnim informacijama?

U normalnim vremenima, kada se sastanci s povratnim informacijama održavaju samo svaka dva ili tri mjeseca, pravilo je najmanje jedan sat po zaposleniku. Neophodna je opuštena atmosfera kako bi se moglo razgovarati o osjetljivim ili osobnim temama. Ovo prvo treba stvoriti.

A u doba Corone?

Ako se rasprave odvijaju češće - na primjer svaka tri ili čak dva tjedna - zahtjev za "najmanje jedan sat" obično je nerealan s većim rasponom upravljanja. U svakom slučaju, razgovori bi se trebali odvijati bez vremenskog pritiska ili vanjskog uplitanja. Stoga je preporučljivo izvoditi ih izvan vremena najvećeg prometa.

Kako je strukturirana dobra rasprava s povratnim informacijama?

Sastoji se od tri faze: prvo, refleksija na prošlu jedinicu vremena - na primjer prethodni kvartal, drugo, procjena trenutne situacije i treće, gledanje unaprijed. Važno je da i zaposlenik dobije povratnu informaciju o svojim jakim i slabim stranama. Što on/ona radi/može dobro ili ne tako dobro? Na primjer, kod samoorganiziranja posla u kućnom uredu? Ili kada koristite postojeće alate za suradnju? Ili u online komunikaciji s kolegama? Jer svatko ima slijepe točke - obrasce ponašanja kojih nije svjestan. Zato nam je tu i tamo potrebna povratna informacija izvana kako bismo postali svjesni svog ponašanja i njegovog utjecaja.

To zvuči kao puno posla za menadžere...

Da, provođenje redovitih povratnih informacija sa svim zaposlenicima zahtijeva puno vremena i energije – i zbog potrebne pripreme. Ali investicija se isplati jer osigurava manje nejasnoća u svakodnevnom radu, što zauzvrat također smanjuje napor upravljanja.

Za osobu: Hans-Peter Machwürth je generalni direktor međunarodne konzultantske tvrtke za upravljanje Machwürth Team International (MTI Consultancy), za koju diljem svijeta radi oko 450 konzultanata, trenera, trenera i voditelja projekata.