Kuidas juhtida töötajaid kodukontoris

Kuidas juhtida töötajaid kodukontoris

Tagasiside arutelud kuuluvad paljudes ettevõtetes standardse juhtimisrepertuaari hulka. Miks need nii olulised on?

Hans-Peter Machwuerth: Need suurendavad töötajate rahulolu ja nende töömotivatsiooni. Need on olulised ka personali süstemaatiliseks arendamiseks. Juhtidel tasub seda meeles pidada, eriti praegusel ajal, mil koroona tõttu muutuvad sageli nii üldised töötingimused kui ka nende sisu ja eesmärgid. 

Miks?

Nendes peavad juhid oma rahututele töötajatele tavapärasest sagedamini orienteeruma, mida ja miks on vaja teha; ka tagasisidet nende käitumise ja soorituste kohta.

Kas see toimub piisaval määral?

Isegi tavaajal ei räägi paljud juhid oma töötajatega piisavalt oma tööst ning sellega seotud ootustest ja eesmärkidest. Sageli on see nii kriisiaegadel, mil juhid ise on sageli kõrgendatud pinge all. Eelkõige unustatakse kiiresti kodus töötavad töötajad, sest nad pole füüsiliselt kohal. Ja kuna tavalist small talki tööl enam vaja ei ole, tehakse nendega info saamiseks sageli iganädalane videokõne, kuid tegelikku juhtimist lõpuks enam ei ole.

Mida saavad ettevõtted sellega teha?

Personaliosakond saab näiteks juhtidele kirjutada suunised, millega tuleb kodukontoris töötajate juhtimisel arvestada. Lõppude lõpuks on see ülesanne paljude jaoks veel üsna uus. Soovitus võiks olla: "Kodukontoris iga kahe-kolme nädala tagant viige läbi tulemus- ja tagasisidevestlus – olgu siis telefoni teel või veebis. Soovitatav kestus: vähemalt 20 minutit; võimalik sisu: ..." 

Mis peaks olema nende arutelude eesmärk?

Tagasisidearutelude esmane eesmärk ei ole igapäevatöö probleemide arutamine. Pigem tuleks vaadelda töötaja ja tema juhi käitumist teatud aja jooksul, et saada selgust, kuidas tööd ja koostööd saaks parandada. See kehtib ka koroonaajal.

Millele sellistes vestlustes tähelepanu pöörata?

Kuna tagasiside arutelud on mõeldud mineviku mõtisklemiseks, nõuavad nad mõlemapoolset ettevalmistust. Järelikult tuleks neid ajastada. Lisaks on tagasiside tõhus vaid siis, kui see on konkreetne. Seega on vaja näiteid igapäevasest töö- ja tööelust. Paljudes ettevõtetes on töötajate regulaarne hindamine kohustuslik. See viib mõnikord selleni, et ülemused juhivad neid ainult selleks, et personaliosakonnale „lõpetamisest” teatada. Nende kvaliteet on vastavalt halb. See oht on eriti suur siis, kui juhid ise on pinge all – nagu praegu pandeemia ajal.

Kuidas saate seda vältida?

Praktikas soovitatakse sageli järgmist protseduuri: Pärast iga hindamisvestlust täidavad juht ja töötaja iseseisvalt veebis ankeedi ja saadavad selle näiteks personaliosakonda.

Milliseid küsimusi peaks küsimustik sisaldama?

See võib sisaldada selliseid küsimusi nagu: Kui rahul olete vestluse kulgemisega? Kuidas leidsite vestluse atmosfääri? Kui kaua vestlus kestis? Kas arutati ka arenguteemasid? Mis peaks muutuma, et sina ja su partner saaksid järgmisest vestlusest veelgi rohkem kasu? Selline tagasiside personaliosakonnale ei taga kvaliteetset tagasisidearutelu, küll aga tagab minimaalse kvaliteeditaseme, mida saab samm-sammult tõsta. See on eriti oluline praegusel ajal, mil kõigil asjaosalistel on veel väga vähe kogemusi virtuaalse koostöö ja töötajate vestluste läbiviimisega telefoni või videokõne teel. Näiteks kui täidetud ankeetidesse ilmuvad korduvalt intervjueeritavate teatud nõudmised, võib see kaasa tuua täiendava soovituse personaliosakonnalt.

Kui kaua peaks töötaja või tagasisidekoosolek kestma?

Tavalisel ajal, kui tagasisidekoosolekud toimuvad vaid iga kahe-kolme kuu tagant, on rusikareegel vähemalt üks tund töötaja kohta. Vajalik on pingevaba õhkkond, et saaks arutada tundlikke või isiklikke teemasid. See tuleb kõigepealt luua.

Ja koroonaajal?

Kui arutelud toimuvad sagedamini – näiteks iga kolme või isegi kahe nädala tagant –, on „vähemalt ühe tunni” nõue suurema juhtimisperioodi korral tavaliselt ebareaalne. Igal juhul peaksid arutelud toimuma ilma ajasurve ja välise sekkumiseta. Seetõttu on soovitatav neid käivitada tipptundidevälisel ajal.

Kuidas on hea tagasiside arutelu üles ehitatud?

See koosneb kolmest faasist: esiteks mõtisklemine möödunud ajaühiku – näiteks eelmise kvartali – üle, teiseks hetkeolukorra hindamine ja kolmandaks tulevikku vaatamine. Oluline on, et töötaja saaks ka tagasisidet oma tugevate ja nõrkade külgede kohta. Mida ta teeb/saab teha hästi või mitte nii hästi? Näiteks kodukontoris töö isekorraldamisel? Või olemasolevate koostöötööriistade kasutamisel? Või veebisuhtluses kolleegidega? Sest kõigil on pimealad – käitumismustrid, millest ta teadlik ei ole. Seetõttu vajame aeg-ajalt tagasisidet väljastpoolt, et saaksime teadlikuks oma käitumisest ja selle mõjust.

See tundub juhtide jaoks palju tööd...

Jah, regulaarsete tagasisidevestluste läbiviimine kõigi töötajatega nõuab palju aega ja energiat – ka vajaliku ettevalmistuse tõttu. Kuid investeering tasub end ära, sest tagab igapäevatöös vähem ebaselgusi, mis omakorda vähendab ka juhtimiskoormust.

Inimesele: Hans-Peter Machwürth on rahvusvaheliselt tegutseva juhtimiskonsultatsioonifirma tegevdirektor Machwürth Team International (MTI konsultatsioon), mille heaks töötab üle maailma umbes 450 konsultanti, koolitajat, treenerit ja projektijuhti.