Cómo gestionar a los empleados en la oficina central

Cómo gestionar a los empleados en la oficina central

Las discusiones de retroalimentación son parte del repertorio estándar de gestión en muchas empresas. ¿Por qué son tan importantes?

Hans-Peter Machwuerth: Aumentan la satisfacción de los empleados y su motivación laboral. También son importantes para el desarrollo sistemático del personal. Los directivos deberían tener esto en cuenta, especialmente en tiempos como los actuales, en los que las condiciones generales de trabajo, así como sus contenidos y objetivos, cambian a menudo debido al coronavirus. 

¿Por qué?

En ellos, los directivos tienen que orientar a sus empleados inquietos sobre lo que hay que hacer y por qué, incluso con más frecuencia que en tiempos normales; también retroalimentación sobre su comportamiento y desempeño.

¿Está sucediendo esto en suficiente medida?

Incluso en tiempos normales, muchos gerentes no hablan lo suficiente con sus empleados sobre su trabajo y las expectativas y objetivos asociados. Este suele ser el caso en tiempos de crisis, cuando los propios directivos suelen estar sometidos a una tensión cada vez mayor. En particular, los empleados que trabajan desde casa son rápidamente olvidados porque no están físicamente presentes. Y como ya no es necesaria la típica charla trivial en el trabajo, a menudo se realiza una videollamada semanal con ellos para obtener información, pero al final ya no hay un verdadero liderazgo.

¿Qué pueden hacer las empresas al respecto?

El departamento de recursos humanos puede, por ejemplo, redactar directrices para los directivos sobre lo que se debe tener en cuenta a la hora de gestionar a los empleados en la oficina central. Después de todo, esta tarea es todavía bastante nueva para muchas personas. Una recomendación podría ser: "Llevar a cabo una discusión sobre el desempeño y la retroalimentación con cada empleado en la oficina central cada dos o tres semanas, ya sea por teléfono o en línea. Duración recomendada: al menos 20 minutos; posible contenido:..." 

¿Cuál debería ser el objetivo de estas discusiones?

Las discusiones de retroalimentación no tienen como objetivo principal discutir problemas en el trabajo diario. Más bien, el comportamiento del empleado y de su jefe debe examinarse durante un período de tiempo para aclarar cómo se puede mejorar el trabajo y la colaboración. Esto también se aplica en tiempos de Corona.

¿A qué debería prestar atención en este tipo de conversaciones?

Debido a que tienen como objetivo reflexionar sobre el pasado, las discusiones de retroalimentación requieren preparación por parte de ambas partes. En consecuencia, se deben cronometrar. Además, la retroalimentación sólo es efectiva si es específica. Por eso se necesitan ejemplos de la vida profesional y laboral cotidiana. En muchas empresas, las evaluaciones periódicas de los empleados son obligatorias. Esto a veces lleva a que los superiores solo los gestionen para informar de su “finalización” al departamento de recursos humanos. Su calidad es correspondientemente mala. Este peligro es especialmente grande cuando los propios directivos están bajo tensión, como ocurre ahora durante la pandemia.

¿Cómo puedes prevenir esto?

En la práctica, a menudo se recomienda el siguiente procedimiento: después de cada entrevista de evaluación, el gerente y el empleado completan de forma independiente un cuestionario en línea y lo envían, por ejemplo, al departamento de recursos humanos.

¿Qué preguntas debe contener el cuestionario?

Puede incluir preguntas como: ¿Qué tan satisfecho está con cómo fue la conversación? ¿Cómo te pareció el ambiente de la conversación? ¿Cuánto duró la conversación? ¿Se discutieron también las cuestiones de desarrollo? ¿Qué debería cambiar para que usted y su pareja se beneficien aún más de la próxima conversación? Esta retroalimentación al departamento de recursos humanos no garantiza discusiones de retroalimentación de alta calidad, pero sí asegura un nivel mínimo de calidad que puede aumentarse paso a paso. Esto es especialmente importante en la actualidad, cuando todos los involucrados todavía tienen muy poca experiencia en colaboración virtual y en la realización de debates entre empleados por teléfono o videollamada. Por ejemplo, si determinadas solicitudes de los entrevistados aparecen repetidamente en los cuestionarios cumplimentados, esto puede dar lugar a una nueva recomendación por parte del departamento de recursos humanos.

¿Cuánto tiempo debe durar una reunión de empleados o de retroalimentación?

En tiempos normales, cuando las reuniones de retroalimentación solo se llevan a cabo cada dos o tres meses, la regla general es al menos una hora por empleado. Es necesario un ambiente relajado para poder discutir temas delicados o personales. Esto debe crearse primero.

¿Y en tiempos de Corona?

Si las discusiones se llevan a cabo con más frecuencia - por ejemplo cada tres o incluso dos semanas - el requisito de "al menos una hora" suele ser poco realista en un ámbito de gestión mayor. En cualquier caso, las discusiones deben desarrollarse sin presiones de tiempo ni interferencias externas. Por tanto, es aconsejable utilizarlos en horas de menor actividad.

¿Cómo se estructura una buena discusión de retroalimentación?

Consta de tres fases: en primer lugar, la reflexión sobre la unidad de tiempo pasada, por ejemplo el trimestre anterior, en segundo lugar, la evaluación de la situación actual y, en tercer lugar, la mirada hacia el futuro. Es importante que el empleado también reciba feedback sobre sus fortalezas y debilidades. ¿Qué hace/puede hacer bien o no tan bien? Por ejemplo, ¿al organizar el trabajo usted mismo en la oficina en casa? ¿O al utilizar herramientas de colaboración existentes? ¿O en la comunicación online con colegas? Porque todo el mundo tiene puntos ciegos: patrones de comportamiento de los que no es consciente. Por eso necesitamos feedback del exterior de vez en cuando para tomar conciencia de nuestro comportamiento y su impacto.

Parece mucho trabajo para los directivos...

Sí, llevar a cabo debates periódicos sobre la retroalimentación con todos los empleados requiere mucho tiempo y energía, también debido a la preparación necesaria. Pero la inversión vale la pena porque garantiza que haya menos ambigüedades en el trabajo diario, lo que a su vez también reduce el esfuerzo de gestión.

A la persona: Hans-Peter Machwürth es director general de la consultora de gestión internacional Machwürth Team International (Consultoría MTI), para la que trabajan alrededor de 450 consultores, formadores, entrenadores y directores de proyectos en todo el mundo.