Πώς να διαχειριστείτε τους υπαλλήλους στο γραφείο στο σπίτι

Πώς να διαχειριστείτε τους υπαλλήλους στο γραφείο στο σπίτι

Οι συζητήσεις ανατροφοδότησης αποτελούν μέρος του τυπικού ρεπερτορίου διαχείρισης σε πολλές εταιρείες. Γιατί είναι τόσο σημαντικά;

Hans-Peter Machwuerth: Αυξάνουν την ικανοποίηση των εργαζομένων και τα εργασιακά τους κίνητρα. Είναι επίσης σημαντικά για τη συστηματική ανάπτυξη του προσωπικού. Οι διευθυντές θα πρέπει να το θυμούνται αυτό, ειδικά σε περιόδους όπως οι σημερινοί, όπου οι γενικές συνθήκες εργασίας καθώς και το περιεχόμενο και οι στόχοι τους αλλάζουν συχνά λόγω του κορωνοϊού. 

Γιατί;

Σε αυτά, τα διευθυντικά στελέχη πρέπει να δώσουν στους άστατους υπαλλήλους τους προσανατολισμό σχετικά με το τι πρέπει να γίνει και γιατί, ακόμη πιο συχνά από ό,τι σε κανονικούς καιρούς. επίσης ανατροφοδότηση για τη συμπεριφορά και την απόδοσή τους.

Συμβαίνει αυτό σε επαρκή βαθμό;

Ακόμη και σε κανονικούς καιρούς, πολλοί διευθυντές δεν μιλούν αρκετά στους υπαλλήλους τους για την εργασία τους και τις σχετικές προσδοκίες και στόχους. Αυτό συμβαίνει συχνά σε περιόδους κρίσης, όταν οι ίδιοι οι διαχειριστές βρίσκονται συχνά υπό αυξημένη ένταση. Συγκεκριμένα, οι εργαζόμενοι που εργάζονται από το σπίτι ξεχνιούνται γρήγορα επειδή δεν είναι φυσικά παρόντες. Και επειδή η συνηθισμένη κουβέντα στη δουλειά δεν είναι πλέον απαραίτητη, υπάρχει συχνά μια εβδομαδιαία βιντεοκλήση μαζί τους για πληροφορίες, αλλά τελικά δεν υπάρχει πλέον πραγματική ηγεσία.

Τι μπορούν να κάνουν οι εταιρείες για αυτό;

Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού μπορεί, για παράδειγμα, να γράψει κατευθυντήριες γραμμές για τους διευθυντές σχετικά με το τι πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά τη διαχείριση εργαζομένων στο γραφείο στο σπίτι. Εξάλλου, αυτό το έργο είναι ακόμα αρκετά νέο για πολλούς ανθρώπους. Μια σύσταση θα μπορούσε να είναι: "Διεξάγετε μια συζήτηση απόδοσης και ανατροφοδότησης με κάθε υπάλληλο στο γραφείο του σπιτιού κάθε δύο ή τρεις εβδομάδες - είτε μέσω τηλεφώνου είτε μέσω διαδικτύου. Συνιστώμενη διάρκεια: τουλάχιστον 20 λεπτά, πιθανό περιεχόμενο: ..." 

Ποιος πρέπει να είναι ο στόχος αυτών των συζητήσεων;

Οι συζητήσεις ανατροφοδότησης δεν έχουν πρωταρχικό στόχο τη συζήτηση προβλημάτων στην καθημερινή εργασία. Αντίθετα, η συμπεριφορά του υπαλλήλου και του διευθυντή του θα πρέπει να εξετάζεται σε μια χρονική περίοδο, προκειμένου να διευκρινιστεί πώς μπορεί να βελτιωθεί η εργασία και η συνεργασία. Αυτό ισχύει και σε περιόδους Corona.

Τι πρέπει να προσέχετε σε τέτοιες συζητήσεις;

Επειδή προορίζονται να προβληματιστούν για το παρελθόν, οι συζητήσεις ανατροφοδότησης απαιτούν προετοιμασία και από τις δύο πλευρές. Κατά συνέπεια, θα πρέπει να χρονομετρηθούν. Επιπλέον, η ανατροφοδότηση είναι αποτελεσματική μόνο εάν είναι συγκεκριμένη. Χρειάζεστε λοιπόν παραδείγματα από την καθημερινή επαγγελματική και επαγγελματική ζωή. Σε πολλές εταιρείες, οι τακτικές αξιολογήσεις των εργαζομένων είναι υποχρεωτικές. Αυτό μερικές φορές οδηγεί σε ανωτέρους να τα διαχειρίζονται μόνο για να αναφέρουν την «ολοκλήρωση» στο τμήμα HR. Η ποιότητά τους είναι αντίστοιχα κακή. Αυτός ο κίνδυνος είναι ιδιαίτερα μεγάλος όταν οι ίδιοι οι μάνατζερ βρίσκονται υπό ένταση - όπως συμβαίνει τώρα κατά τη διάρκεια της πανδημίας.

Πώς μπορείτε να το αποτρέψετε αυτό;

Στην πράξη, συχνά συνιστάται η ακόλουθη διαδικασία: Μετά από κάθε συνέντευξη αξιολόγησης, ο διευθυντής και ο υπάλληλος συμπληρώνουν ανεξάρτητα ένα ερωτηματολόγιο online και το στέλνουν, για παράδειγμα, στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού.

Ποιες ερωτήσεις πρέπει να περιέχει το ερωτηματολόγιο;

Μπορεί να περιλαμβάνει ερωτήσεις όπως: Πόσο ικανοποιημένος είστε με το πώς πήγε η συζήτηση; Πώς σας φάνηκε το κλίμα της συζήτησης; Πόσο κράτησε η συζήτηση; Συζητήθηκαν και αναπτυξιακά θέματα; Τι πρέπει να αλλάξει ώστε εσείς και ο σύντροφός σας να επωφεληθείτε ακόμα περισσότερο από την επόμενη συζήτηση; Αυτή η ανατροφοδότηση προς το τμήμα HR δεν εγγυάται υψηλής ποιότητας συζητήσεις ανατροφοδότησης, αλλά εξασφαλίζει ένα ελάχιστο επίπεδο ποιότητας που μπορεί να αυξηθεί βήμα προς βήμα. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό επί του παρόντος, όταν όλοι οι εμπλεκόμενοι έχουν ακόμη πολύ λίγη εμπειρία στην εικονική συνεργασία και τη διεξαγωγή συζητήσεων με υπαλλήλους μέσω τηλεφώνου ή βιντεοκλήσης. Για παράδειγμα, εάν ορισμένα αιτήματα από τους ερωτηθέντες εμφανίζονται επανειλημμένα στα συμπληρωμένα ερωτηματολόγια, αυτό μπορεί να οδηγήσει σε περαιτέρω σύσταση από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού.

Πόσο καιρό πρέπει να διαρκέσει μια συνάντηση εργαζομένων ή ανατροφοδότησης;

Σε κανονικές περιόδους, όταν οι συναντήσεις ανατροφοδότησης πραγματοποιούνται μόνο κάθε δύο ή τρεις μήνες, ο εμπειρικός κανόνας είναι τουλάχιστον μία ώρα ανά εργαζόμενο. Μια χαλαρή ατμόσφαιρα είναι απαραίτητη για να συζητηθούν ευαίσθητα ή προσωπικά θέματα. Αυτό πρέπει να δημιουργηθεί πρώτα.

Και στην εποχή της Κορώνας;

Εάν οι συζητήσεις γίνονται πιο συχνά - για παράδειγμα κάθε τρεις ή και δύο εβδομάδες - η απαίτηση "τουλάχιστον μίας ώρας" είναι συνήθως μη ρεαλιστική με μεγαλύτερο διάστημα διαχείρισης. Σε κάθε περίπτωση, οι συζητήσεις θα πρέπει να γίνονται χωρίς πίεση χρόνου ή εξωτερική παρέμβαση. Επομένως, συνιστάται να τα χρησιμοποιείτε σε ώρες εκτός αιχμής.

Πώς δομείται μια καλή συζήτηση ανατροφοδότησης;

Αποτελείται από τρεις φάσεις: Πρώτον, προβληματισμό σχετικά με την προηγούμενη μονάδα χρόνου - για παράδειγμα το προηγούμενο τρίμηνο, δεύτερον, την αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης και τρίτον, το βλέμμα στο μέλλον. Είναι σημαντικό ο εργαζόμενος να λαμβάνει επίσης σχόλια σχετικά με τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του. Τι κάνει/μπορεί να κάνει καλά ή όχι τόσο καλά; Για παράδειγμα, όταν αυτο-οργάνωση εργασία στο γραφείο στο σπίτι; Ή όταν χρησιμοποιείτε υπάρχοντα εργαλεία συνεργασίας; Ή σε διαδικτυακή επικοινωνία με συναδέλφους; Γιατί όλοι έχουν τυφλά σημεία - πρότυπα συμπεριφοράς που δεν γνωρίζουν. Γι' αυτό χρειαζόμαστε ανάδραση από έξω κάθε τόσο, ώστε να συνειδητοποιούμε τη συμπεριφορά μας και τον αντίκτυπό της.

Ακούγεται πολύ δουλειά για τους διευθυντές...

Ναι, η διεξαγωγή τακτικών συζητήσεων ανατροφοδότησης με όλους τους υπαλλήλους απαιτεί πολύ χρόνο και ενέργεια - επίσης λόγω της απαραίτητης προετοιμασίας. Αλλά η επένδυση αξίζει τον κόπο γιατί διασφαλίζει ότι υπάρχουν λιγότερες ασάφειες στην καθημερινή εργασία, κάτι που με τη σειρά του μειώνει επίσης τη διοικητική προσπάθεια.

Προς άτομο: Ο Hans-Peter Machwürth είναι διευθύνων σύμβουλος της διεθνούς εταιρείας συμβούλων διαχείρισης Machwürth Team International (MTI Consultancy), για την οποία εργάζονται περίπου 450 σύμβουλοι, εκπαιδευτές, προπονητές και διαχειριστές έργων παγκοσμίως.