Sådan leder du medarbejdere på hjemmekontoret

Sådan leder du medarbejdere på hjemmekontoret

Feedbackdiskussioner er en del af standardledelsesrepertoiret i mange virksomheder. Hvorfor er de så vigtige?

Hans-Peter Machwuerth: De øger medarbejdernes tilfredshed og deres arbejdsmotivation. De er også vigtige for systematisk personaleudvikling. Ledere bør huske dette, især i tider som de nuværende, hvor de generelle arbejdsvilkår såvel som deres indhold og mål ofte ændrer sig på grund af Corona. 

Hvorfor?

I dem skal ledere give deres urolige medarbejdere orientering om, hvad der skal gøres og hvorfor endnu oftere end i normale tider; også feedback på deres adfærd og præstationer.

Sker dette i tilstrækkeligt omfang?

Selv i normale tider taler mange ledere ikke nok med deres medarbejdere om deres arbejde og de tilhørende forventninger og mål. Det er ofte tilfældet i krisetider, hvor ledere selv ofte er under øget spænding. Især medarbejdere, der arbejder hjemmefra, bliver hurtigt glemt, fordi de ikke er fysisk til stede. Og fordi den sædvanlige småsnak på arbejdet ikke længere er nødvendig, er der ofte et ugentligt videoopkald med dem for information, men i sidste ende er der ikke længere noget egentligt lederskab.

Hvad kan virksomhederne gøre ved det?

Personaleafdelingen kan fx skrive retningslinjer til ledere om, hvad der skal tages hensyn til ved ledelse af medarbejdere på hjemmekontoret. Denne opgave er trods alt stadig ret ny for mange mennesker. En anbefaling kunne være: "Foretag en præstations- og feedbacksamtale med hver medarbejder på hjemmekontoret hver anden eller tredje uge - det være sig telefonisk eller online. Anbefalet varighed: mindst 20 minutter; muligt indhold: ..." 

Hvad skal målet med disse diskussioner være?

Feedbackdiskussioner har ikke det primære mål at diskutere problemer i det daglige arbejde. I stedet bør medarbejderens og dennes leders adfærd ses over en periode for at afklare, hvordan arbejdet og samarbejdet kan forbedres. Det gælder også i Corona-tider.

Hvad skal du være opmærksom på i sådanne samtaler?

Fordi de har til formål at reflektere over fortiden, kræver feedbackdiskussioner forberedelse fra begge sider. Derfor bør de tidsindstilles. Derudover er feedback kun effektiv, hvis den er specifik. Så du har brug for eksempler fra hverdagen fagligt og arbejdsliv. I mange virksomheder er regelmæssige medarbejdervurderinger obligatoriske. Dette fører nogle gange til, at overordnede kun administrerer dem for at rapportere "færdiggørelse" til HR-afdelingen. Deres kvalitet er tilsvarende dårlig. Denne fare er især stor, når lederne selv er under spænding - som det nu er tilfældet under pandemien.

Hvordan kan du forhindre dette?

I praksis anbefales ofte følgende fremgangsmåde: Efter hver vurderingssamtale udfylder lederen og medarbejderen selvstændigt et spørgeskema online og sender det fx til personaleafdelingen.

Hvilke spørgsmål skal spørgeskemaet indeholde?

Det kan indeholde spørgsmål som: Hvor tilfreds er du med, hvordan samtalen forløb? Hvordan fandt du stemningen i samtalen? Hvor længe varede samtalen? Blev udviklingsspørgsmål også diskuteret? Hvad skal ændre sig, så du og din partner får endnu mere ud af den næste samtale? Sådan feedback til HR-afdelingen garanterer ikke feedback-diskussioner af høj kvalitet, men den sikrer et minimumsniveau af kvalitet, der kan øges trin for trin. Dette er særligt vigtigt i øjeblikket, hvor alle involverede stadig har meget lidt erfaring med virtuelt samarbejde og afholdelse af medarbejdersamtaler via telefon eller videoopkald. For eksempel, hvis visse ønsker fra de interviewede gentagne gange optræder i de udfyldte spørgeskemaer, kan det resultere i en yderligere anbefaling fra personaleafdelingen.

Hvor længe skal et medarbejder- eller feedbackmøde vare?

I normale tider, hvor feedbackmøder kun finder sted hver anden eller tredje måned, er tommelfingerreglen mindst en time pr. medarbejder. En afslappet atmosfære er nødvendig, så følsomme eller personlige emner kan diskuteres. Dette skal oprettes først.

Og i Corona-tider?

Hvis diskussionerne finder sted hyppigere - for eksempel hver tredje eller endda hver anden uge - er kravet om "mindst en time" normalt urealistisk med et større ledelsesspænd. Under alle omstændigheder bør diskussionerne foregå uden tidspres eller udefrakommende indblanding. Det er derfor tilrådeligt at køre dem i lavsæsonen.

Hvordan er en god feedback diskussion opbygget?

Den består af tre faser: For det første refleksion over den forgangne ​​tidsenhed - for eksempel det foregående kvartal, for det andet vurdering af den nuværende situation og for det tredje fremadrettet. Det er vigtigt, at medarbejderen også får feedback om sine styrker og svagheder. Hvad gør/kan han/hun godt eller knap så godt? For eksempel, når du selv organiserer arbejdet på hjemmekontoret? Eller når du bruger eksisterende samarbejdsværktøjer? Eller i online kommunikation med kolleger? For alle har blinde vinkler – adfærdsmønstre, som de ikke er opmærksomme på. Det er derfor, vi har brug for feedback udefra i ny og næ, så vi bliver bevidste om vores adfærd og dens indflydelse.

Det lyder som meget arbejde for lederne...

Ja, det kræver meget tid og energi at gennemføre regelmæssige feedback-samtaler med alle medarbejdere – også på grund af den nødvendige forberedelse. Men investeringen er det værd, fordi den sikrer, at der er færre uklarheder i det daglige arbejde, hvilket igen mindsker ledelsesindsatsen.

Til person: Hans-Peter Machwürth er administrerende direktør for den internationalt opererende ledelsesrådgivning Machwürth Team International (MTI Consultancy), som omkring 450 konsulenter, trænere, coaches og projektledere arbejder for på verdensplan.