声音创造音乐

声音创造音乐

员工早上迟到、不听从指示、工作太慢或不仔细——在日常工作生活中总有批评的理由。然而，处理这个问题并不那么容易；毕竟，情况通常对双方来说都不太愉快。那些不得不接受批评的人往往会觉得很伤人，而上级有时会感到不知所措，有的甚至用不同的语气。 

事实并非一定如此：你可以学会批评。重要的是要有意识地行事，谨慎行事，而不是出于情绪。基本上，保持客观和建设性并私下表达批评总是明智的。 

但批评本身的适当表述也需要学习，并且可以产生很大的影响：通过不同的表述，你可以很好地控制批评的有效性。 

对话：黄牌

我和你的消息之间有明显的区别。 “你”的信息似乎是私人的和指责性的：“你太慢了……，你必须快点……，你做……错了，你又忘记了……”。 “我”信息似乎没有受到责备，并且更容易被接受：“我注意到……，我注意到……，我刚刚看到……”。被批评者的期望也可以在“我”信息中建设性地表述：“我希望……，我期望……，我敦促你……”。而且它们比“你终于不得不……，你不能……，你又……”更有效。 

可以使用不同的表述来增加或减少批评的有效性。首先，你在第一阶段提出批评，并且没有“必须”和“不得”。诸如“我推荐你……，我要求……，请以后注意……”之类的措辞是对话中的典型用语。 4 级的典型对话是：“你绝对必须……”。如果出现更多错误或违反说明，则无法绕过警告。合作型领导风格还包括始终如一；团队希望如此。任何因缺乏员工而失去晋升勇气的人将不再能够在其他员工面前维护自己的地位。 

谷歌为美国员工制定了以下原则：“只要不造成太大损失，错误就不是灾难。必须迅速发现错误，并且决不能重蹈覆辙。错误必须公开透明，以便立即消除。”年轻、经验不足的员工不会独自完成困难的工作；有经验的人监视它们并立即识别可能的错误。

在批判性讨论结束时，应该表达信心和信任，相信错误不会再重演。这为被批评的人创造了一种道德义务，要求他们表现得更好，而受到激励的员工甚至会变得雄心勃勃。在一次成功的批评性讨论之后，接受谈话的人会付出特别的努力。应明确承认这种绩效改进；此前曾受到批评的员工也预料到了这一点——这是正确的。因为任何在批判性讨论后取得进步的人都需要反馈。这会激励您并激励您保持良好的表现。批判性讨论的成功与否取决于受影响者改变行为和提高绩效的程度。一段时间以来，批评也被称为反馈，即对绩效水平的反馈。然而，“反馈”一词掩盖了评估的严肃性；许多人并不将反馈理解为批评，而是将其视为意见的表达，并且对谈话掉以轻心。 

警告：红牌 

警告的原因有很多：违反指令、拒绝加班、工作时吸烟、饮酒、违反安全规定、经常使用手机、不准时、未经授权兼职、无故缺勤等。
如果员工不顾老板的批评而屡次违反指示，警告或纪律会议是避免解雇的最后手段。警告具有警告功能，且必须与一项或多项具体违规行为相关。与普遍看法相反，也可以口头警告；不需要书面形式。 

可以警告手机的使用，但通常会导致与其他公司容忍的手机使用进行比较。在实践中，比例很重要。如果雇主容忍偶尔使用，雇员将更愿意在没有补偿的情况下做额外的工作。这意味着住宿不会成为一条单行道。 

如果存在严重违反合同的情况，例如，没有必要发出警告。 B. 贪污或盗窃。可以假设员工知道在这种情况下他们将被解雇，恕不另行通知。如果双方之间的信任关系发生动摇，是无法通过警告来恢复的。 

配方：

第一阶段：请求：“以后请注意……”
第二阶段：愿望：“我希望你注意……”
第三阶段：期望：“我期望从现在起你……”
第四阶段：呼吁：“你绝对必须……” 
5级：警告：“我敦促你……，这是一个警告。”

批判性讨论不会成功，如果......

 ……同样的错误又犯了，所以没有任何改善。
 ...性能只会短暂提高，然后再次下降。
 ...员工意愿良好，但无法达到预期绩效。
 ...员工沮丧地退出，他们的承诺也随之恶化。
 ……就案件事实进行了讨论。
 ……上级本身也心怀怨恨或怀疑。
 ……上级缺乏判断力，其他人（可能不参与其中）会发现批评。
 ……上级等着批评，意思是事实已经发生很久了。 
 ...上级批评了与员工无关的事情。