Le son fait la musique

Le son fait la musique

Les employés arrivent tard le matin, ne suivent pas les instructions ou travaillent trop lentement ou pas soigneusement - il y a toujours des raisons de critiquer dans la vie professionnelle quotidienne. Cependant, gérer cela n’est pas si simple ; après tout, la situation n’est généralement pas agréable pour les deux parties. Ceux qui doivent accepter les critiques les trouvent souvent blessants, les supérieurs, en revanche, se sentent parfois dépassés et certains utilisent même un ton différent. 

Ce n’est pas obligatoire : vous pouvez apprendre à critiquer. Il est important de procéder consciemment et d’agir avec prudence et non par émotion. Fondamentalement, il est toujours conseillé de rester objectif et constructif et de communiquer ses critiques en privé. 

Mais la formulation appropriée de la critique elle-même doit également être apprise et peut avoir un grand impact : avec différentes formulations, vous pouvez merveilleusement contrôler l'efficacité de la critique. 

Conversation : carton jaune

Il y a une nette différence entre le message je et le message vous. Le message du « vous » semble personnel et accusateur : « Tu es trop lent…, tu dois te dépêcher…, tu as… mal fait, tu as oublié… encore. » Le message I semble sans reproche et est plus susceptible d'être accepté : « J'ai remarqué…, j'ai remarqué…, je viens de voir… ». Les attentes de la personne critiquée peuvent également être formulées de manière constructive dans le message I : « Je souhaite…, j'attends que…, je vous exhorte… ». Et ils sont plus efficaces que « Il faut enfin…, il ne faut pas…, il faut… encore ». 

Les différentes formulations peuvent être utilisées pour augmenter ou diminuer l’efficacité de la critique. Tout d’abord, vous formulez la critique à l’étape 1 et vous évitez les « il faut » et les « ne doit pas ». Des formulations telles que « Je vous recommande…, je vous demande…, s'il vous plaît, faites attention à… à l'avenir » sont typiques dans la conversation. La conversation typique pour le niveau 4 est : « Vous devez absolument… ». S'il y a d'autres erreurs ou violations des instructions, il n'y a aucun moyen de contourner un avertissement. Le style de leadership coopératif implique également d'être cohérent ; l’équipe s’y attend. Celui qui a perdu le courage de gravir un échelon faute de personnel ne pourra plus s'affirmer auprès des autres salariés. 

Google a établi les principes suivants pour ses employés aux États-Unis : "Les erreurs ne sont pas une catastrophe tant qu'elles ne coûtent pas cher. Les erreurs doivent être identifiées rapidement et ne doivent jamais se répéter. Les erreurs doivent être rendues transparentes afin qu'elles puissent être éliminées immédiatement." Les employés plus jeunes et moins expérimentés ne sont pas laissés seuls pour accomplir un travail difficile ; une personne expérimentée les surveille et identifie immédiatement les erreurs possibles.

À la fin d’une discussion critique, il faut exprimer la confiance que l’erreur ne se reproduira pas. Cela crée une obligation morale pour la personne critiquée de mieux performer, et l'employé motivé devient même ambitieux. Après une discussion critique réussie, la personne à qui l’on s’adresse fera un effort particulier. Cette amélioration des performances doit être expressément reconnue ; les employés qui ont déjà été critiqués s’y attendent – ​​à juste titre. Parce que quiconque s’améliore après une discussion critique a besoin de commentaires. Cela vous stimule et vous motive à maintenir vos bonnes performances. Le succès d’une discussion critique se mesure à la mesure dans laquelle les personnes concernées modifient leur comportement et améliorent leurs performances. Depuis quelque temps, la critique est également appelée feedback, feedback sur le niveau de performance. Cependant, le terme feedback obscurcit le sérieux de l’évaluation ; De nombreuses personnes ne comprennent pas les commentaires comme des critiques, mais plutôt comme une expression d’opinion, et prennent la conversation à la légère. 

Attention : carton rouge 

Les raisons d'un avertissement sont multiples : violation des consignes, refus d'effectuer des heures supplémentaires, tabagisme au travail, consommation d'alcool, violation des règles de sécurité, utilisation constante d'un téléphone portable, manque de ponctualité, travail à temps partiel non autorisé, absence non justifiée.
Si un salarié enfreint les instructions de manière répétée malgré les critiques du patron, un avertissement ou une réunion disciplinaire constitue le dernier recours pour éviter un licenciement. L'avertissement a une fonction d'avertissement et doit porter sur une ou plusieurs violations spécifiques. Contrairement à la croyance populaire, un avertissement peut également être donné verbalement ; la forme écrite n’est pas requise. 

L'utilisation du téléphone portable peut être mise en garde, mais conduit généralement à une comparaison avec l'utilisation du téléphone portable tolérée dans d'autres entreprises. Dans la pratique, la proportionnalité compte. Si l’employeur tolère un usage occasionnel, le salarié sera plus disposé à effectuer un travail supplémentaire sans compensation. Cela signifie que le logement ne devient pas une voie à sens unique. 

Un avertissement n'est pas nécessaire en cas de violations graves du contrat, par ex. B. Détournement de fonds ou vol. On peut supposer que l'employé est conscient que dans de tels cas, il sera licencié sans préavis. Si la relation de confiance entre les parties est ébranlée, elle ne peut être rétablie par un avertissement. 

Formulations :

Étape 1 :La demande : « S’il vous plaît, faites attention à l’avenir… »
Étape 2 :Le souhait : « Je veux que vous fassiez attention à…. »
Étape 3 :L’attente : « J’attends qu’à partir de maintenant tu… »
Étape 4 :L’appel : « Il faut absolument… » 
Niveau 5 :L’avertissement : « Je vous en prie…, ceci est un avertissement. »

La discussion critique n’aboutit pas si...

 … la même erreur est répétée, donc il n’y a pas d’amélioration.
 ... les performances ne s'améliorent que pendant une courte période, puis diminuent à nouveau.
 ... les collaborateurs sont de bonne volonté, mais ne peuvent pas délivrer les performances attendues.
 ... les salariés se retirent frustrés et leur engagement se détériore.
 ... il y a une discussion sur les faits de l'affaire.
 … les supérieurs eux-mêmes sont irrités ou méfiants.
 … les supérieurs manquent de discrétion et d'autres, éventuellement non impliqués, sont informés des critiques.
 ... les supérieurs attendent pour critiquer, ce qui signifie que les faits se sont produits il y a longtemps. 
 ... les supérieurs critiquent quelque chose dont l'employé n'est pas responsable.