I tu właśnie bolą buty przedsiębiorcy

I tu właśnie bolą buty przedsiębiorcy

Bez zysku nie ma sensu!” to motto tegorocznej konferencji biznesowej Obeder, która odbędzie się pod koniec listopada w Gersberg Alm w Salzburgu. Przyjeżdża około 80 klientów pod opieką, wszyscy są właścicielami salonów samochodowych i warsztatów. Cykl wykładów celowo ma na celu omówienie tych tematów, w których buty przedsiębiorcy bolą najbardziej. Od samego początku konsultant ds. zarządzania Wolfgang Fuchs podejmuje decyzję. Dwa podstawowe pytania jego wykładu: „Gdzie zarabiać pieniądze? Gdzie mam stracić pieniądze?” Trzeba to dokładnie ustalić – brutalnie szczerze. Jako przykład zabiera gości na wycieczkę do upadłości piekarni. Prawdziwy przypadek, któremu towarzyszył Fuchs. Chodzi o przejmowanie przestarzałego biznesu, zaległości inwestycyjne i błędy przedsiębiorcze. Konsultant trochę za bardzo szczegółowo opisuje, jakie błędy popełnili operatorzy, w jakich fazach. Szybko stało się jasne, co Fuchs chciał pokazać, jak mówił nam w rozmowie: „Branża motoryzacyjna ma swoją szczególną pułapki. Branża nowych samochodów boryka się z problemem marży i jednocześnie wysokich inwestycji. Bez warsztatu prawie nie da się obejść. A przejęcia firm są często punktami zwrotnymi w historii firmy.” Skąd biorą się problemy w niektórych warsztatach samochodowych? „Rzadko jest to tylko jedna miara, jeden problem. Ale szczególnie przy przejmowaniu przedsiębiorstwa trzeba zadać sobie pytanie: czy następca ma kompetencje, aby rzeczywiście kierować przedsiębiorstwem – nawet jeśli pochodzi z Twojej rodziny?” W tym przypadku konsultant radzi, aby nie szczędzić żadnych kosztów i w ramach przekazania zlecić zewnętrznemu specjaliście sporządzenie status quo przedsiębiorstwa. „Osoby przekazujące często nie wiedzą, że istnieją np. zaległości w inwestycjach lub że następcy nie wiedzą, co tak naprawdę przejmują” – mówi Fuchs. Koszty nie są one aż tak wysokie, ale w odniesieniu do ryzyka nie warto o tym wspominać. „Przejęcie firmy bez podania wszystkich faktów i kluczowych liczb jest jak jazda ze zepsutym wskaźnikiem poziomu paliwa. Nie wiesz, jak daleko zajdziesz. Każdy by to naprawił od razu. Z taką samą troską należy otoczyć kluczowe osoby w swojej firmie.”

ŁÓDŹ PRACOWNIKÓW SPOROWYCH

W sali konferencyjnej panuje ożywiona atmosfera, gdy głos zabierają Barbara Weiss, kierownik ds. zasobów ludzkich Grupy Denzel, i Diane Freiberger, prorektor Uniwersytetu Nauk Stosowanych w Kufstein. Wykład duetu porusza kwestię pracowników, a konkretnie dotyczy tego, że „niedobór wykwalifikowanych pracowników będzie dramatycznie się pogłębiał. Rozwój demograficzny pokazuje, że zdolni pracownicy będą mogli w przyszłości wybierać, gdzie będą pracować”. Freiberger precyzuje: „W ciągu najbliższych kilku lat przedstawiciele pokolenia wyżu demograficznego, którzy obecnie często zajmują stanowiska kierownicze, będą masowo odchodzić na emeryturę. Następców po prostu nie będzie wystarczającej”.

Choć niektóre stanowiska można by uratować lub nie obsadzić, to utrata pracowników jest zbyt radykalna. „Ponadto dzisiejszym osobom rozpoczynającym karierę nie interesują tylko pieniądze. Chcą, aby ich wysłuchano, doceniono i stawiono znacznie wyższe wymagania pracodawcy. Doszło do tego, że kandydaci pytają: Co możesz mi zaoferować? Już dziś musisz być na to przygotowany. W przeciwnym razie niezwykle trudno będzie znaleźć dobrych pracowników” – mówi Weiss. Grupa Denzel otrzymywałaby około 8 000 wniosków rocznie. Weiss przeprowadza dziennie około ośmiu rozmów kwalifikacyjnych. Niemniej jednak znalezienie pracowników jest niezwykle trudne. „Oceniamy menedżerów również na podstawie fluktuacji. Nawet dużej grupy nie stać dziś na to, aby dwóch sprzedawców lub doradców ds. obsługi klienta odeszło z dnia na dzień” – mówi Weiss. Na widowni panuje niepokój. Z różnych stron pokoju słychać aprobatę, ale także skargi dotyczące cienkiej obsługi. Nie można oprzeć się wrażeniu, że przedsiębiorcy obecni na sali mają wrażenie, że są bardziej zależni od swoich pracowników niż kiedykolwiek wcześniej. „Co powinniśmy zrobić?” – pyta grupę pani. „Zaprezentuj się wiarygodnie wobec swoich pracowników. Uwzględnij ich. I okaż im szacunek” – radzi Weiss. Prorektor Freiberger dodaje: „I nie zapomnij o dalszym rozwoju swoich pracowników. Bo jeśli tego nie zrobisz, pracownik rozwinie się poza firmą”. Ciężkie słowa, ale się je słyszy.

„Pobieranie opłat za wyniki jest zawsze kwestią odpowiedniego sformułowania”.GERHARD SAGMEISTER, KONSULTANT

ROZRYWKA I OSTRZEŻENIE

Claus Fischer z Mennicy Austriackiej kończy pierwszy dzień humorystycznym i zabawnym wykładem na temat złota. Niestety nie możemy już o tym informować. Dzień drugi rozpoczyna się od ożywionego wykładu Michaela Holuba i Gerharda Sagmeistera na temat kluczowych postaci firmy. Holub wyjaśnia: „Jeśli kluczowe dane nie są już prawidłowe, przyczyna często sięga bardzo dawna”. Wspomniano o poradach wynikających z dobrych intencji, takich jak amortyzacja w zakresie informacji o cenie i potencjalnych opcjach kompensacji. Wywiązuje się druga gorąca dyskusja: „Teoretycznie mogę wziąć za wszystko, ale wtedy klient nie przyjdzie” – słyszysz. Klasyczny scenariusz: Ekspert lub konsultant widzi potencjał dodatkowego dochodu w liczbach, który zdaniem odbiorców jest raczej niemożliwy do zrealizowania pod presją życia codziennego. Wszyscy uczestnicy omawiają, jakie usługi i w jaki sposób mogą być obciążane przez klienta. Wyłania się konsensus: „Pobieranie opłat za wyniki jest zawsze kwestią odpowiedniego sformułowania” – podkreśla Sagmeister. Cykl wykładów kończy Gabriele Hausmann z Instytutu Zarządzania na temat tego, jak prawidłowo przewodzić. „Pamiętaj: ukochany wszystkich nie jest niczyim szefem”. Prowadzić do podejmowania gorących decyzji – nawet jeśli są niepopularne i nieprzyjemne. Jako szef musisz jasno określić, jakie zadania mam, a jakich nie. „Szef nie musi być ekspertem” – mówi Hausmann, ale podkreśla, że ​​„delegowanie to dodatkowe zadanie, które należy zaplanować”. Ponadto nie należy popełniać błędu polegającego na odmiennym traktowaniu członków rodziny w przypadku przedsiębiorczości. „Na koniec musisz zadać sobie pytanie: czy mój krewny zachowuje się tak samo, jak oczekuję od innego pracownika? Jeśli odpowiedź brzmi nie, jako menedżer musisz podjąć odpowiednie działania”. I w ten sposób zataczamy koło do pierwszego wykładu Wolfganga Fuchsa: Przedsiębiorczość oznacza podejmowanie ryzyka, jego ocenę, ale także radzenie sobie z nim i podejmowanie decyzji. Ponieważ jeśli zbyt długo będziesz siedzieć bezczynnie lub robić wszystko tak, jak zawsze, ryzykujesz brutalnym przebudzeniem.